歷史中的故事大多已煙消云散，但故事中人穿過的衣衫，卻留下了濃墨重彩的痕跡。
從五帝時期的獸皮麻布到夏商周時代的上衣下裳；從春秋戰國時期的深衣到秦朝的三重衣；從漢朝的直裾袍和襦裙到隋唐時期的圓領袍衫 ；從宋朝的背子到元朝的質孫服；從明代的長統襪、淺面鞋到清朝的瓜帽馬褂長袍馬蹄袖和高髻旗袍盆鞋琵琶襟；從民國開始穿西裝打領帶到新中國成立后中山裝鋪天蓋地；再到如今，服裝的國際化趨勢愈加明顯。
當藝術遇到數字時代
歷史一頁頁翻過去，朝代一篇篇走出來。
服裝，已經不再只是遮羞和御寒保暖的工具，還是特定時期特定人群靈魂的居所，是可穿戴的藝術。各朝衣飾由簡到繁，再由繁到簡，在這個演變中不難看出藝術思潮的痕跡。服裝的每一次發展都和藝術攜手并進，而藝術讓服裝錦上添花。
廣州迪柯尼服飾股份有限公司總裁鄭雪芬說：“服裝行業很有意思，有意思的是什么呢？因為它很多跟藝術和時尚有關系。人員都會需要感性，對于流行資訊和時尚的捕捉藝術感會比較強，這是這個行業的一個特征。”
而如今，藝術時尚來到了數字時代。
數字時代，顧名思義，是一個可以將復雜多變的信息全部轉變為由0和1組成的數據的時代，看上去似乎是個理性的時代。但事實上，數字時代因大數據等技術的發展而更加的人性化，更“懂”人心，高速發展的數字時代正在改變著人類的生產和生活方式。
對此，鄭雪芬認為：“互聯網、大數據、云計算，對于我們傳統服裝行業來說，可能覺得是距離比較遠。實際上從另外一個思維來說，消費者他的生活環境和生活場景，已經完全融入到互聯網、大數據、云計算中。所以對于我們來說，一定要去擁抱，去積極地推進。”
對于服裝圈來說，數字時代的來臨意味著傳統的訂貨制生產模式正在走向盡頭。消費者在數字時代被賦予了前所未有的選擇及控制權，市場需求的轉變和支付方式變革打破了現實與虛擬間的界線，消費者角色因為“分享經濟”而重新被定義。
因此，服裝行業不能再“不明現狀”，“不明原因”和“不可預測”。所謂“不明現狀”，就是指不知道即時的銷售情況，只能通過周匯總、月匯總等了解；“不明原因”，就是指預判會熱銷的產品卻在市場上遇冷；“不可預測”，就是指很多情況下品牌上新時會因為各種因素造成延遲。
從全球范圍來看，服裝行業正從過去的以企業自身為中心，由企業決定管理模式和信息技術的傳統零售鏈式價值鏈，逐漸過渡為以消費者為中心的新零售環式價值網。服裝行業面臨全面數字化、消費者中心化及信息傳遞加速等行業升級，這些都迫使傳統服裝企業必須對原有的經營與管理模式進行變革，基于信息化的快速反應模式和個性化定制模式是服裝行業今后的發展方向，智能化、柔性化、自動化、網絡化是服裝企業必須要走的道路，而這一切的基礎和前提就是數字化。
對此，鄭雪芬認為，“整個大產業鏈也好，服裝行業也好，乃至我們高端男裝也好，我覺得是非常需要我們進化的年代，或者叫迭代的年代。”
上下求索之路
服裝業數字化轉型的一個重要任務，就是完成從制造向服務的轉型，重中之重就是企業對顧客的管理服務。不論是對會員的全面服務模式，還是對目標客戶的精準營銷，都需要依托大數據的積累以及分析數據的能力，結合用戶的消費習慣，給用戶的消費行為打上專屬標簽，根據標簽內容畫出用戶畫像，繼而有針對性地進行各項服務。
在這個大趨勢下，迪柯尼以新零售為手段，從產品為驅動向會員和市場為驅動轉變，大數據也因此成為其完成轉型的通關“密碼”。
鄭雪芬認為：“我們從產品型轉向服務型，由過去的定標和批量轉為個性的時候，要做到讓消費者滿意，大數據的應用非常重要。如果你沒有數據應用，是做不到個性化的服務的。”
因此，整個數據的運營管理必須要放到頂層設計，而數據在給企業帶來很大的價值的同時，也因其無界性具有很大的風險，因此對于整個數據的管控要求極高，這些都讓迪柯尼的數字化變革充滿了復雜性。
迪柯尼想要從容應對數字時代的挑戰，抓住新零售機遇，就需要落實信息化管理，實現全方位智能運營，實時跟蹤消費者的需求偏好變化，深度挖掘潛在市場，提供個性化商品，引導消費產品升級。
但是，現有的人員并不能完全滿足迪柯尼落實信息化管理的需求。服裝企業的特性導致它在過去的運營或者人才引進過程中，更加注重感性思維的運用，對具有理性的、數字化思維的人才關注偏弱，如何進行感性與理性、隨時隨地的創新思維與掌握動態、量化業務之間需要形成奇妙的平衡。
想應對這一挑戰就需要建立新的數字人才儲備，不僅要去發展現有員工的數字技術，還要招聘特定崗位的新人。為此，迪柯尼開啟了人才引進的計劃，每年會按照一定的百分比例，引進一些跨界的新思維人才進來和原來的團隊進行融合。
員工的參與對于形成有效數字文化、加速企業文化轉型至關重要，如果有員工掉隊，那么公司作為一個整體就會在行業中掉隊。
所以，迪柯尼著重的對整個團隊的數字化意識進行培養，全力打造真正的數字文化，讓員工們更深層地理解企業數字化的必要性，讓各部門掌握相應的技能，讓全員在數字化時代中一同成長才能在時代的潮流中順勢而為。
但具體如何將寬泛的數字愿景轉化為有形的業務成果和有益的數字化行為，取決于中高層管理者，尤其是CIO。
鄭雪芬表示，”CIO是很重要的運營官，本身他對于企業戰略的認知和業務的同頻是非常重要的。”一個對數字化轉型有足夠見解的負責人需要對業務、技術、客戶溝通乃至銷售都了解，才能更好的帶領企業進行數字化轉型。
迪柯尼現任CIO陳軍就是在人才引進計劃中加入迪柯尼的“跨界人才”之一，是擔任帶領迪柯尼進行數字化轉型重任的“顧問式專家”。
很多時候企業在數字化的推動中，會存在各種各樣沒準備好的情況，而整個數字化轉型的投入是巨大的，在背后需要完成內部來自領導層以及各部門的預期。因此，轉型的負責人往往需要找到“一個短期能夠切入，或具備持續不斷、迭代優化價值的場景”，這非常考驗負責人的能力。
陳軍抓住服裝行業的特點，從服裝行業的信息化管理與其他行業的不同入手，協同各方資源解決其數字化轉型痛點，推動企業轉型“由點及面”的擴張和實踐。
協同是企業實現數字化轉型的靈丹妙藥
服裝行業的信息化管理與其他行業的不同主要表現在兩個方面：
一方面，服裝產品的研發周期非常短，產品含有很多藝術和時尚的元素，受外界流行趨勢的影響非常大，用戶的需求很難精準掌握，這就要求服裝企業能夠對外界的潮流和熱點進行快速的反應，能夠及時追加訂單提升客戶滿意度。
另一方面，服裝行業的供應鏈是柔性的，比如原材料的量是無法進行精準界定的，它不像機械電子行業以件、個為單位來做界定，一件衣服的精準度是難以預測的，衣服的耗用面料量等是有差別的，因此服裝行業在原材料的預算管理中存在容差，不像其他行業可以進行有效的控制，這也就意味著“小批量 多批次 快翻單”的發展趨勢對服裝企業自身的預算管控提出了要求。
因此，服裝企業必須加強供應鏈協作，與供應商、分銷商、零售商等緊密協同，建立從零售商的貨架到供應商原材料采購的供應鏈集成，實現全程的信息透明、高效協同及可追溯。
例如面輔料使用率，調用率，調用量，所用階段記錄以及其它生產數據，甚至時間節點和周期等，通過數據分析結果來指導產品供應的全過程，包括倉儲與物流，以及產品質量檢驗過程等，達到減少庫存，減少（時間和實物）浪費的目的。
這種資源整合能力，需要服裝企業通過柔性供應鏈管理積累和收集數據，不僅是收集銷售數據，同時還要對各種原材料，設計與研發，生產與采購，供應商管理，成本管理，品質管理，甚至樣衣制作與跟進管理等供應鏈數據進行記錄，匯總和分析，把整個供應鏈的資源整合在一起，實現信息流的同步共享。
數字化轉型是建立在完善的信息化建設基礎上的，尤其是服裝行業既有對于用戶消費偏好數據的需求，還有對自身各種資源實時數據的需求等等，這些需求是全方面多層次的，都給陳軍這個新上崗的CIO帶來了巨大的挑戰。
于是，陳軍先將迪柯尼的整個信息化規劃框架做了新的調整，劃分為四個層面：第一層是集團層面IT的建設規劃，包括企業的戰略規劃，對戰略的分解、執行、規劃和實施；第二層是業務板塊維度核心業務系統的建設，主要包括研發體系的規劃和信息化建設、供應鏈的升級、數字化營銷的轉型和財務、業務的一體化；第三層是執行系統層面，涵蓋零售系統、會員終端系統、導購系統、物流系統等；第四層是構建生態系統，打開組織邊界，把合作伙伴、外界的生態全部接入應用系統中來，把內、外全部打通。
明晰了整體的框架之后，迪柯尼的需求一目了然，它需要的是數據的共享和分析，是產業鏈上下游的連接，是公司內部和外部全面的協同。
因此，迪柯尼的數字化轉型策略是：用計劃驅動整個公司，從供應鏈、產品研發一直到運營端，整體通過時間軸、事件和任務計劃推動整個公司的業務發展。同時，進行各層面之間的整合和協同，從集團層面做業務運營系統。
獨特的企業神經系統
一個系統能為企業帶來多少價值，取決于這個系統和企業的適配性，取決于系統定位和企業需求的契合度。迪柯尼想要的是共享、是連接、是協作，而這正是協同所做的。
基于致遠互聯協同管理平臺，陳軍將迪柯尼各個平臺系統進行了打通，從集團層面將它們有效地結合起來，驅動各種業務平臺有效運作和協同執行，實現檢核業務執行與業務稀薄化之間的差異化，做有效的PDCA。
舉例來說，品牌入駐傳統的百貨中心、商場一般不在前期支付租金而是定期結算，按照月度營業額進行分成，以前迪柯尼的財務部門很難直接對接終端來核實信息是否準確，而在致遠協同上用業務定制平臺（CAP）搭建的直營結算系統可以做到這些，這不僅利于合同條款落地，還極大的提高了同商場之間的對接和結算效率，加快回款的時間周期，為迪柯尼提高了收益，減少成本損耗。
除此之外，迪柯尼針對渠道搭建起了體系化、系統化的開關店管理系統，對從新門店的開店計劃到開店審批、裝修需求、設計圖紙、物料采購、物料配備、裝修工程實施、過程監督、結算、驗收的整個過程進行統一管理。
針對售后搭建了標準化售后服務管理系統，把售后維修加盟商和門店進行打通，實現了維修單標準化和維修流程標準化，提高了售后效率，同時業務執行或者業務審批、業務維修等信息可以在平臺上進行瀏覽，方便對執行情況進行掌控，等等。
陳軍表示，致遠協同平臺幫助迪柯尼實現了全公司流程、數據和協同的一體化運行，使迪柯尼門店的成本、人員、業績等信息變得更加透明，用更少的財務人員支撐了更大體量的企業運轉。
值得一提的是，在供應鏈端，在人員減少30%，原材料品類眾多，庫存、訂單、分銷、直營等管理模式復雜的情況下，迪柯尼還搭建起了柔性供應鏈，不僅可以對管理需求進行細分，還可以基于市場預測與真實反饋進行評估，進而做出決策。
在應用過程中，圍繞協同平臺構建的這個有效執行整體就像是企業的神經系統一樣，讓系統之間不再割裂的同時起到整體管控的作用。陳軍說：“現在致遠互聯的協同平臺，才是讓企業神經系統中的業務、管理、審批、執行等神經元不再割裂。”
陳軍也已經想好下一步深度應用致遠協同的落腳點：第一，用CAP提高業務系統的覆蓋度，把服裝行業特色的業務系統、業務功能單位系統化，實現業務信息化全覆蓋；第二，規劃平臺，真正發揮到企業升級系統的功能，搭建起企業神經系統。
“真正地實現全方位打通，去把每個系統從你的指揮一直到觸達，然后再返回到大腦里來解決，整個構建成一個有效的執行整體，搭建起一個完整的企業神經系統”，陳軍如是說。
因“業”制宜的數字化
科技創新正在改變著人們的生活方式，吃穿住行也已經從“滿足溫飽就行”變成了“要有自己的Style”，追求的個性化意味著企業需要更懂人心。而迪柯尼無疑又一次抓住了轉型的關鍵機會，迪柯尼的數字化轉型歷程讓我們意識到，服裝行業已經在積極的擁抱這個時代。
筆者認為，迪柯尼的成功給很多正在苦苦探索數字化轉型的服裝企業指出了一條明路，也給很多渾水摸魚的企業來了一劑當頭棒喝：數字化轉型不是簡單的應用新技術；不是簡單的將線下部分搬到線上；不是簡單的在業務運營體系上搭載一個大數據平臺；不是CIO一個人的責任；更不是為追求管理時尚炒數字化概念，光喊口號卻鮮有行動和建樹。
數字化轉型從來都是一場艱巨的持久戰，它是企業經營理念的革新，是公司文化和心態的轉變，是組織框架的調整。企業要做的是在全公司范圍內提升各方對數字化轉型的認同感，并建立起數字化思維方式。
不同的企業有不同的數字化轉型方式，對于迪柯尼來說，用“體系化、標準化→信息化→BI化→AI化”的“四步走”方式來搭建企業信息化的“神經系統”，做營銷和研發兩端的“雙大腦”，通過自身不斷的迭代最終實現數字化轉型，是他們摸索出來的道路。
筆者認為其中“業務神經系統”的搭建理念對于整個服裝行業很有借鑒意義，這個系統是迪柯尼通過和致遠互聯合作，運用協同平臺實現的。
通過協同構建的業務神經系統平臺，將指令，執行，反饋和管理等各個環節有效的關聯起來，真正幫助企業管理者實現了指令從發出到落地的有效實施。同時，能夠實時反饋供應鏈端、營銷端和售后端等各層面的執行情況、需求情況、管理情況等，為服裝企業管理者提供決策依據。這些被串聯在一起的環節，相互佐證，互相支持，成為一個一體的有效的執行整體，達到了1+1>2的效果。
這是迪柯尼在數字化方面走在行業前端，并在整體市場下行時，能夠逆勢而上，席卷全國的重要原因所在。但因“業”制宜才能立足長遠，筆者希望迪柯尼的成功轉型帶給其他企業的是思維的碰撞，而不是模式上的生搬硬套。
盡管困難，卻并非無章可循。畢竟這世上本沒有路，走的人多了，也便成了路。也許前路未知的數字化變革會令人膽怯，但踟躕不前就永遠也無法觸及彼岸的風光。
【廣州迪柯尼服飾股份有限公司自2001年成立至今，在中國各大城市已開設超過400多家的終端門店，累計會員數量超過5萬名，連續多年蟬聯中國高端男裝同品類的銷冠稱譽。秉承著低調奢華、簡約大氣的產品風格和設計理念，DIKENI迪柯尼已經成為引領中國現代精英生活方式的風向標，為中國現代精英塑造高品位的國際生活方式。DIKENI迪柯尼每一件產品不僅是個性與經典、設計與原料的完美融合，更淋漓盡致呈現精英男士高雅的魅力，以“高品質”的產品為基礎，贏得了市場和行業的尊重，奠定了品牌在中國服裝界領先地位和品牌詮釋。】
